Dit is een vraag waar veel leidinggevenden mee worstelen: “Als ik écht de dialoog aan wil gaan en wil kijken wat de ander nodig heeft om betrokken te zijn en eigenaarschap te laten zien, hoe kan ik dan de controle loslaten en tóch de regie houden? Omdat die nou eenmaal bij de verantwoordelijkheid van mijn functie hoort”. Het lijkt zo’n tegenstelling: de controle loslaten en vertrouwen geven, maar tegelijkertijd wel verantwoordelijk zijn voor het resultaat. Want “Wat als het fout gaat?”, dan heb ik het straks gedaan…
In deze blog probeer ik hier een antwoord op te geven.
Allereerst de vraag: Waarom wil je dat? Wat is hiervan de reden, de bedoeling?
Wil je welbevinden en betrokkenheid van je medewerker vergroten? Wil je meer informatie krijgen en aanhaken bij diens drijfveren en intrinsieke motivatie? Wil je de medewerker de mogelijkheid geven om zich verder te ontwikkelen, of houd je stiekem toch liever zelf de touwtjes strak in handen? Wat is je doel, wat wil je bereiken? En hoeveel hangt daar vervolgens van af?
Is het veilig genoeg om fouten te mogen maken?
Als je echt wilt dat je medewerkers verder kunnen groeien in hun vak, dan moet je ze aanspreken op hun eigen gevoel van zingeving. Dit betekent dat jij als leidinggevende moet weten wie je medewerkers zijn en wat hen motiveert. Wat zijn hun individuele drijfveren en talenten? Waar gaan hun ogen van stralen? Hebben zij invloed op de inhoud en invulling van hun werk? Hoe groot is de keuzevrijheid die ze hebben? Heb je de juiste mensen op de juiste plek? En spreek je eenieder aan op zijn eigen persoonlijke ontwikkelingsniveau? Zodat ze wel kunnen stretchen vanuit de comfortzone naar de leerzone, maar niet terecht komen in de paniekzone. En kun jij vervolgens loslaten en de medewerker meer invloed en verantwoordelijkheid geven?
Wat hebben je medewerkers nodig?
Om te kunnen groeien en grenzen te durven verleggen zijn er in de basis 3 dingen nodig:
Veiligheid: het gevoel dat het veilig is om te zijn wie je bent. Dat het veilig is om jezelf te kunnen uiten. Gedrag is slechts gedrag en het heeft niets te maken met wie je werkelijk bent. Fouten maken mag, zolang je er maar van leert. Het is veilig om gedrag bespreekbaar te maken of om met gedrag geconfronteerd te worden omdat je op identiteitsniveau volledig geaccepteerd wordt.
Vertrouwen: De overtuiging dat de ander vertrouwen heeft in je kwaliteiten. Dat je (als) leidinggevende of coach gelooft in je potentiële hulpbronnen en erop vertrouwt dat je deze kunt benutten. Je vertrouwt op je zelfdenkend en oplossend vermogen, je capaciteiten en kwaliteiten.
Verantwoordelijkheid: Op individueel niveau wil je dat je medewerker in actie komt. Jouw rol is om te geloven in de mogelijkheden van je medewerker en de ruimte te geven om het anders te doen (dan je het misschien zelf zou doen). Je kunt de medewerker bewust maken van z’n eigen verantwoordelijkheid en je eigen verantwoordelijkheid nemen door te faciliteren.
In teamverband betekent dit dat ieder teamlid verantwoordelijkheid neemt voor het creëren van veiligheid en vertrouwen. Hierdoor wordt teamontwikkeling een proces waarbij men niet gaan zitten afwachten tot iemand anders een beweging maakt, maar waarbij iedereen zelf in actie moet komen. De 3 V’s (veiligheid, vertrouwen en veiligheid) hebben dus te maken met geven en nemen. Veiligheid bieden en je veilig voelen, vertrouwen hebben in jezelf maar ook in de ander. Verantwoordelijkheid nemen en verantwoordelijkheid aan een ander geven.
Wanneer expliciet tijd en aandacht wordt gegeven aan veiligheid en vertrouwen dan zullen medewerkers zich beter op hun gemak voelen, tot betere prestaties komen en hun verantwoordelijkheid nemen. Het is dan uiteraard van belang dat mensen ook in de gelegenheid worden gesteld om verantwoordelijkheid te mógen en te kúnnen nemen. In organisaties waar mensen verantwoordelijkheid krijgen voelen mensen zich over het algemeen beter. Geef medewerkers invloed en verantwoordelijkheid, dan voelen zij zich serieus genomen en benutten daarmee eerder hun potentieel.
Veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid leiden tot effectiever en efficiënter gedrag met behoud van een positieve emotionele staat (welbevinden en betrokkenheid). Mensen kunnen dus pas hun potentieel gaan benutten wanneer aan bovenstaande randvoorwaarden is voldaan. Iemand die zich niet veilig voelt, geen vertrouwen krijgt of geen verantwoordelijkheid hoeft te nemen, komt niet tot bloei…
Wat vraagt dit van jou als leidinggevende?
Dat je je medewerkers écht kent en weet wat hun persoonlijke drijfveren en talenten zijn. En dat je bereid moet zijn om minder sturend en meer faciliterend te werken. En soms ook buiten de lijntjes durven kleuren. We moeten durven loslaten, fouten maken en het vooral níet durven weten. Maar ook jij hebt hiervoor de 3 V’s nodig. Als jouw eigen leidinggevende je niet de veiligheid biedt om het anders te doen, dan zal het voor jou lastig zijn om minder sturend te zijn.
Door jezelf kwetsbaar, open en lerend op te stellen, laat je aan je medewerkers zien wat een basisvoorwaarde voor ontwikkeling is. Erkennen dat we ook nog niet alles (hoeven te) weten maar wel willen onderzoeken, samen met een nieuwsgierige levenshouding vormt de essentie. Ben je te sturend of kom je te snel met een oplossing, dan blijft de medewerker afhankelijk van jouw input, zal het zich niet ontwikkelen richting taakvolwassenheid, probleemoplossend vermogen, en zich minder betrokken of “eigenaar” voelen. Je doet je medewerker dus tekort. Met dat gegeven voor ogen kun je de medewerker de ruimte geven die nodig is om écht de stap te zetten van verbinding (welbevinden) naar betrokkenheid en eigenaarschap.
Meer weten over de weg via verbinding naar betrokkenheid naar eigenaarschap? Download dan hier mijn gratis e-book!
